Kochender Aufstieg

Eigentlich (!) ging es dem mittelständischen Partyservice gut. Bis ein neuer, externer Küchenchef eingestellt wurde. Und der kam mit einem dicken Buch, genannt HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points Conzept), in den bislang organisch gewachsenen Betrieb. Einher gingen hochwertige, neue Produkte wie z.B. Flying Buffets – sinnvolle Veränderungen für einen erweiterten Kundenkreis, nur leider der bisherigen Belegschaft nicht angemessen. Die durchaus mögliche sukzessive Anpassung wurde nicht vorgenommen. Der Abstieg, zunächst schleichend, begann.

Anordnungen wurden ohne ausreichende, partnerschaftliche Kommunikation durchgesetzt, uneinsichtige Maßnahmen nicht besprochen und der bisherige Arbeitsablauf unnatürlich geformt, die Mitarbeiter überfordert, neue Standards nicht festgelegt.

Erschwerend kam hinzu, dass der neue Chef de cuisine zwar Sternekoch war, jedoch nicht über ausreichende fachliche Qualifikationen und organisatorische Fähigkeiten für einen mittelständischen Partyservice verfügte. Diesen Mangel glich er dann gerne auf Kosten seines Sou-Chefs (stellvertretenden Küchenchef) aus.

Die Stimmung und Arbeitsmoral im Unternehmen sank. Was vom Personal verlangt wurde, wurde vom Chef selbst nicht vorgelebt: Teamwork war nur ein Wort und wenn der Chef sich nicht an angesagte Zeiten hält, kommen eben auch die Mitarbeiter, wann sie es einrichten können.

Und dann, nach 2 Jahren, verließ besagter Küchenchef genauso überraschend wie er gekommen war das Unternehmen. Er hinterließ Unwilligkeit bei den Mitarbeitern, Widerstände und – eine Lücke.

Diese musste nun schnell geschlossen werden und so kam der Sou-Chef auf mich zu. Sollte er diese Lücke schließen (können und wollen?) Von Seiten der Unternehmensleitung bestand keine Bereitschaft, ein externes Coaching in Anspruch zu nehmen. Konnte eine alleinige Inspiration auf der zweiten Führungsebene hier weiterbringen?

Herr T. als ehemaliger Inhaber eines eigenen Hotel-Restaurants und nunmehr langjähriger Mitarbeiter in der Firma brachte zwar leitende Fähigkeiten und Unternehmens-Know-How mit, hatte jedoch nur wenig Personalerfahrung. Erschwerend kam seine persönliche Neigung zu Kommunikations- und Konfliktvermeidung hinzu. Statt über Notwendiges zu sprechen und Konflikte direkt anzugehen, ging er eher introvertiert mit diesen um – nicht immer zu seinem eigenen Wohlergehen.

Das Bild eines UnternehmensKörpers und seinen gleichwertigen Bestandteilen (Mitarbeitern) half zutiefst, seine innere Einstellung für die anstehenden Bearbeitungsthemen zum Wohle des gesamten Unternehmens(Körpers) einzunehmen und dies dann aufzulisten. Aus diesen Notwendigkeiten stellte Herr T. dann eine Forderungsliste zusammen, die verschiedene Varianten der Krisenlösung beinhaltete.

Ein Gespräch mit der Geschäftsleitung endete damit, dass Herr T. zunächst kommissarisch (und auch versuchsweise) den Posten des Küchenchefs übernahm. Seine Bedenken: „Hier reibe ich mich“. Und wieder half das Bild des UnternehmensKörpers! Er hatte nun die Position des Halses: Durchlass-Stelle vieler Funktions- und Kommunikationswege. Verbindung zur Leitung und Mitarbeitern (Kopf / Körper) durch Sprachrohr / Stimmungsausdruck (Stimme), Energiestrom (Atmung) zwischen Produktion und Organisation sowie Übersetzung zwischen beiden Bereichen (Nervenbahnen).

Allein diese nachvollziehbaren Bilder halfen Herrn T. immer wieder, sich zu positionieren, orientieren und zu artikulieren. Einfach, bildhaft, klar. Aber auch zu bemerken, wenn etwas „eng’wurde („Dicker Hals!“)

Seine Kollegen reagierten auf diese Klarheit mit erneutem Einsatz. Nach einer Klärung der aufgelaufenen Dysfunktionen (Missstände) und persönlicher Ansprache der betroffeneren Funktionen (Mitarbeiter), herrschte Einverständnis bei allen Beteiligten, dies fortan zu ändern. Endlich wurde wieder gemeinsam gearbeitet, für andere Bereiche und Personen mitgedacht und gerne auch mal früher oder mehr gearbeitet.

Daraufhin konnte der neue Küchenchef im Verhalten sofort auf Anerkennung, Wohlwollen und Bestätigung umstellen (was seinem Wesen sowieso näher lag!). Da er auch fachlich und kollegial keine „besondere’Stellung einnahm (er sprang immer wieder bei Engpässen in anderen Bereichen ein und konnte diese auch fachkundig erledigen) und war paktierender statt predigender Standard, verstärkte sich das Miteinander erfreulich. Es klappte wieder – ohne formales HACCP und vorgefertigte Papierregeln.

Und Herr T. fühlt sich wohl als „neuer Hals’in seinem UnternehmensKörper! Seine persönliche Entwicklung fördernd, hat die UnternehmensKörper- Denkweise für alle Beteiligte bisher nur Wachstum auf allen Ebenen gebracht – möge es so weitergehen!

(Sabine Mühlisch, Inspiratorin)